RENCANA STRATEGIS (RENSTRA)
SMPN SATU ATAP 1 CIMERAK KABUPATEN CIAMIS
BAB I
PENDAHULUAN
A. Latar Belakang
SMP Negeri Satu Atap 1 Cimerak merupakan salah satu unit kerja lembaga pendidikan dasar yang berada di bawah naungan Dirjen Dikdasmen Diknas Disdik Kabupaten Ciamis sebagai sekolah alternatif (solusi dari terpinggirkan, termarginalisasi, terisolasi) dalam rangka percepatan Wajar Dikdas 9 Tahun.
Dalam mengantisipasi hal tersebut, maka dibangunlah bangunan baru sebagai Ruang Kelas Baru (RKB) di kompleks Sekolah Dasar lokasi SD-SMP dengan konsep kelas lanjutan; satu sampai Sembilan dengan satu kepemimpinan Kepala Sekolah SMP.
Namun demikian, dalam perkembangan berikutnya, SD-SMP Satu Atap 1 Cimerak ini dipegang oleh dua orang kepala sekolah (SD dan SMP) dengan jalur hierarki yang berbeda. SD ke UPTD Pendidikan di Kecamatan, SMP ke Dinas Pendidikan Kabupaten.
Saat ini SMPN Satu Atap 1 Cimerak dalam penyelenggaraan pendidikannya telah dipersamakan perlakuannya dengan SMP-SMP Reguler lainnya yang telah lebih dulu berdiri di Kecamatan Cimerak. Hal ini tentunya menjadikan suatu tantangan tersendiri bagi warga untuk dapat eksis mengemban amanah mulia mencerdaskan anak bangsa di daerah pinggiran suatu perkampungan atau perdesaan.
B. Maksud dan Tujuan
Maksud penyusunan Rencana Strategik (Renstra) untuk menyempurnakan visi dan misi baru serta menyusun program tahunan (satu tahun), jangka pendek (tiga tahun) dan jangka panjang (lima tahun).
Bagi SMPN Satu Atap 1 Cimerak maksud dari penyusunan Renstra adalah untuk memenuhi ketentuan Inpres No.7 Tahun 1999, yang mewajibkan instansi pemerintah untuk mempertanggungjawabkannya, melaporkan kinerja dan tindakannya kepada pihak yang memiliki hak atau berkewenangan untuk meminta penjelasan dan pertanggungjawaban. Maksud lainnya adalah sebagai pedoman bagi sekolah beserta seluruh civitas akademik dalam pelaksanaan tugas pokok dan fungsi (Tupoksi)-nya.
Tujuan penyusunan Renstra SMPN Satu Atap 1 Cimerak adalah agar pelaksanaan tugas pokok dan fungsi dalam rangka mewujudkan visi dan misi SMPN Satu Atap 1 Cimerak, dapat berlangsung secara efektif dan efisien.
C. Manfaat
Manfaat yang diharapkan dari Renstra SMPN Satu Atap 1 Cimerak yaitu:
1. SMPN Satu Atap 1 Cimerak akan mampu menghadapi tantangan perubahan lingkungan yang semakin kompleks, karena Renstra telah berorientasi pada masa depan.
2. Dengan adanya Renstra maka diharpkan akan mampu menuntun semua tingkatan jajaran civitas akademika SMPN Satu Atap 1 Cimerak dalam pencapaian tujuan lembaga yang diinginkan secara objektif.
3. Dengan Renstra yang bersifat adaptif dan fleksibel, maka diharapkan SMPN Satu Atap 1 Cimerak dapat melakukan penyesuaian terhadap perkembangan yang muncul baik dalam jangka pendek maupun jangka panjang.
4. Pelayanan kelembagaan (organisasi) akan lebih meningkat serta komunikasi baik vertical maupun horizontal antar unit kerja akan lebih lancer.
5. Diharapkan penggunaan sumber daya organisasi akan lebih efektif dan efisien sehingga dapat meningkatkan produktivitas organisasi atau lembaga sekolah SMPN Satu Atap 1 Cimerak.
D. Asumsi-Asumsi
Asumsi-asumsi yang dijadikan pedoman dalam penyusunan Renstra SMPN Satu Atap 1 Cimerak yaitu:
1. Apabila penjaringan calon siswa-siswi baru SMP di daerah-daerah yang dianggap kurang peduli pendidikan meningkat mencapai seratus prosen, maka sukses Wajar Dikdas 9 Tahun dapat ditempuh.
2. Apabila SMPN Satu Atap 1 Cimerak dapat menjalin kemitraan yang kuat anatara orangtua siswa (komite) dan unit-unit lembaga lainnya (pemerintah desa setempat) maka kesadaran pentingnya pendidikan dapat diterapkan pada setiap warga sekitarnya.
3. Apabila SMPN Satu Atap 1 Cimerak mampu menciptakan proses pembelajaran secara internal yang berkualitas maka dapat mendukung pengembangan dan peningkatan kualitas sumber daya manusia di daerah sekitarnya.
4. Apabila sumber-sumber pembiayaan yang berasal dari Pemerintah dan Masyarakat memadai maka dapat mendukung pelaksanaan program SMPN Satu Atap 1 Cimerak.
BAB II
KAJIAN PUSTAKA
A. Umum
Beberapa kebijakan strategis yang disusun dalam rangka pemerataan dan memperluas akses pendidikan adalah sebagai berikut:
1) Memperluas akses bagi anak usia 13–15 tahun, baik laki-laki maupun perempuan untuk memiliki kesempatan tumbuh dan berkembang secara optimal sesuai potensi yang dimiliki dan tahap perkembangannya agar memiliki kesiapan dalam mengikuti pendidikan di Sekolah Menengah Pertama.
2) Menyalurkan program Pemerintah untuk menghapus hambatan biaya (cost barriers) melalui pemberian Bantuan Operasional Sekolah (BOS) bagi semua siswa pada jenjang pendidikan dasar (dikdas) baik pada sekolah umum maupun madrasah yang dimiliki oleh pemerintah atau masyarakat, yang besarnya dihitung berdasarkan unit cost per siswa dikalikan dengan jumlah seluruh siswa pada jenjang tersebut. Di samping itu, dilakukan kebijakan pemberian subsidi biaya personal terutama bagi siswanya berasal dari keluarga miskin pada jenjang dikdas melalui pemanfaatan BOS untuk tujuan tersebut. Secara bertahap BOS akan dikembangkan menjadi dasar untuk penentuan satuan biaya pendidikan berdasarkan formula (formula-based funding) yang memperhitungkan siswa miskin maupun kaya serta tingkat kondisi ekonomi daerah setempat.
3) Mengupayakan ”SD-SMP Satu Atap” bagi daerah terpencil yang berpenduduk jarang dan terpencar, dengan menambahkan ruang belajar SMP di SD untuk menyelenggarakan program pendidikan SMP bagi lulusannya. Untuk mengatasi kesulitan tenaga pengajar dalam kebijakan ini dapat dilakukan dengan memanfaatkan guru SD untuk mengajar di SMP pada beberapa mata pelajaran yang relevan atau dengan meningkatkan kompetensi guru sehingga dapat mengajar di SMP. Selain itu, dilakukan upaya memaksimalkan fasilitas yang sudah ada, baik ruang kelas maupun bangunan sekolah dengan membuat jaringan sekolah antara SMP dengan SD-SD yang ada di wilayah layanannya (catchment areas) serta menggabungkan SD-SD yang sudah tidak efisien lagi.
4) Memperluas kesempatan belajar sepanjang hayat bagi penduduk dewasa yang ingin meningkatkan pengetahuan, keterampilan, dan kecakapan hidup yang relevan dengan kebutuhan masyarakat melalui program-program pendidikan berkelanjutan. Perluasan kesempatan belajar sepanjang hayat dapat juga dilakukan dengan mengoptimalkan berbagai fasilitas pendidikan formal yang sudah ada sebagai bagian dari harmonisasi pendidikan formal dan non-formal.
5) Melaksanakan Komunikasi, Informasi, Edukasi (KIE), serta advokasi kepada masyarakat agar keluarga makin sadar akan pentingnya pendidikan serta mau mengirimkan anak-anaknya ke sekolah dan/atau mempertahankan anaknya untuk tetap bersekolah.
6) Memanfaatkan secara optimal sarana radio, televisi, komputer dan perangkat ICT lainnya untuk digunakan sebagai media pembelajaran dan untuk pendidikan jarak jauh sebagai sarana belajar alternatif selain menggunakan modul atau tutorial, terutama bagi daerah terpencil dan mengalami hambatan dalam transportasi, serta jarang penduduk.
B. Manajemen Strategik
Manajemen strategik adalah suatu seni dan ilmu dari pembuatan (formulating), penerapan (implementing) dan evaluasi (evaluating) keputusan-keputusan strategik antar fungsi-fungsi yang memungkinkan organisasi mencapai tujuan-tujuannya maser datang. Pembuatan strategi meliputi pengembangan misi dan tujuan jangka panjang, pengidentifikasian peluang dan ancaman dari luar serta kekuatan dan kelemahan pada organisasi, pengembangan alternatif strategi dan penentuan strategi yang sesuai untuk diaplikasikan. Penerapan strategi meliputi penentuan sasaran-sasaran operasional tahunan, kebijakan organisasi, memotivasi pegawai dan mengalokasikan sumber-daya agar strategi yang telah ditetapkan dapat diimplementasikan. Evaluasi atau kontrol strategi meliputi upaya-upaya untuk memonitor seluruh hash-hash dari pembuatan dan penerapan strategi termasuk mengukur kinerja organisasi serta mengambil langkah¬langkah koreksi bila diperlukan.
Dengan menggunakan manajemen strategik sebagai kerangka kerja (frame work) organisasi dalam mencapai dan mewujudkan tujuan maka mendorong setiap manajer untuk dapat berpikir lebih kreatif dan strategik. Manfaat yang dapat diperoleh organisasi dalam penerapan manajemen strategik antara lain: (1) Memberikan arah dalam pencapaian tujuan jangka panjang; (2) Membantu organisasi dalam beradaptasi dengan perubahan-perubahan yang terjadi; (3) Menjadikan organisasi lebih efektif; (4) Keunggulan komparatif organisasi dalam lingkungan yang semakin kompleks dapat diidentifikasi; (5) Dengan penyusunan strategi akan dapat mengantisipasi masalah yang akan muncul di masa mendatang; (6) Dengan melibatkan seluruh jajaran organisasi dalam pembuatan strategi akan meningkatkan motivasi mereka; (7) Kegiatan yang duplikasi akan dapat dihindarkan/dikurangi; dan (8) Keengganan pegawai lama untuk mau melakukan perubahan dapat dikurangi.
1. Perencanaan Strategik
Selama ini instansi pemerintah cenderung menekankan kinerja hanya pada masukan (inputs) dan produk (outputs) serta lebih menekankan pada pencapaian realisasi fisik dan keuangan saja. Dalam perencanaan strategik tidak hanya mencakup masukan (inputs) dan produk (outputs) tetapi juga hash (outcomes), manfaat (benefits) dan dampak (impacts) serta proses (process) pelaksanaannya. Konsep Perencanaan strategik dimaksudkan untuk menyatukan berbagai kegiatan dalam organisasi serta melakukan pengukuran secara keseluruhan, konsep tersebut akan memudahkan manajer untuk menfokuskan perhatiannya pada pencapaian hash (outcomes) dalam rangka mengetahui efektivitas, efisiensi dan ekonomisnya pencapaian kinerja organisasi. Perencanaan strategik merupakan tulang punggung dari manajemen strategik, perencanaan yang komprehensif dan bersifat menyeluruh mencakup penetapan dan penjabaran pencapaian tujuan.
Perencanaan strategik merupakan suatu proses yang sistematis dan berkelanjutan dalam rangka pembuatan alternatif-altenatif. Dalam Instruksi Presiden Nomor 7 Tahun 1999, menyebutkan bahwa perencanaan strategik merupakan suatu proses yang berorientasi pada hash yang ingin dicapai pada kurun waktu satu sampai lima tahun dengan memperhitungkan potensi, peluang, dan kendala yang mungkin timbul. Rencana Strategik mengandung visi, misi , tujuan, sasaran, cara mencapai tujuan dan sass yang meliputi kebijaksanaan, program dan kegiatan yang realistic disusun sedemikian rupa dengan mengantisipasi perkembangan masa depan. Dalam menyusun perencanaan strategik, terlebih dahulu s-¬lembaga perlu menentukan visi, misi, tujuan dan sasaran yang dicapai, mengingat bahwa perencanaan strategik merupakan keputu yang mendasar yang nantinya akan dijadikan acuan operasional kegia lembaga terutama dalam rangka pencapaian tujuan akhir lembaga.
Perencanaan strategik memiliki sejumlah manfaat bagi organisasi antara lain; Organisasi dapat menyiapkan perubahan secara proaktif dalam menghadapi perubahan dalam lingkungan organisasi yang semakin kompleks dan perkembangan yang sangat cepat dalam era informasi, di satu sisi menuntut adanya peningkatan kualitas pelayanan kepada masyarakat sedangkan di sisi lainnya dihadapkan pada keterbatasan sumber ¬daya dan tuntutan pelayanan yang semakin beragam; Perencanaan strategi akan menuntun pada diagnosa yang tepat dan objektif, sehingga organisam dapat membangun strateginya sesuai dengan kemampuan sumber-daya yang penggunaannya diarahkan secara optimal untuk mencapai hasil yang diinginkan; Perencanaan strategik memberikan komitmen pada aktivitas dan kegiatan di masa yang akan datang; Perencanaan strategik bersifat fleksibel dan adaptif, walaupun pendekatan yang digunakan adalah jangka panjang namun bila muncul perkembangan baru dapat dilakukan penyesuaian untuk memanfaatkan peluang yang ada; Perencanaan strategik mempe–hatikan kualitas pelayanan kepada masyarakat, kepuasan pelanggan merupakan faktor penentu keberhasilan bagi setiap organisasi; dan Implementasi perencanaan strategik akan dapat meningkatkan komunikasi baik secara vertikal maupun horisontal antar unit kerja.
Strategi menjadi suatu kerangka yang fundamental tempat suatu organisasi akan mampu menyatakan kontinuitasnya yang vital, sementara pada saat yang bersamaan ia akan memiliki kekuatan untuk menyesuaikan diri terhadap lingkungan yang selalu berubah. Strategi menurut Salus. (1996:356) adalah “suatu seni menggunakan kecakapan dan sumber-daya suatu organisasi untuk mencapai sasarannya melalui hubungannya yang efektif dengan lingkungan dalam kondisi yang paling menguntungkan”.
Dalam rangka penyusunan perencanaan strategik diperlukan keter¬paduan dalam alokasi berbagai keahlian sumber-daya manusia dan sumber daya lainnya, agar dapat menjawab tuntutan perkembangan lingkungan strategik, nasional dan global. Analisis terhadap Iingkungan organisasi bait ingkungan internal maupun eksternal merupakan hal yang sangat penting dalam memperhitungkan faktor-faktor kekuatan (strengths), kelemahan (weaknesses), peluang (opportunities) dan tantangan/kendala (threats). Perencanaan strategik harus mencakup: (a) pernyataan Visi, Misi, Strategi dan faktor-faktor kunci keberhasilan organisasi; (b) rumusan tentang tujuan, sasaran dan uraian kegiatan organisasi; dan (c) uraian tentang cara mencapai tujuan dan sasaran, Visi, Misi dan Strategi diharapkan selaras dengan pelaksanaan tugas pokok dan Fungsi organisasi.
a. Visi, Misi, Strategi dan Faktor-faktor Kunci Keberhasilan
Visi merupakan pandangan jauh kedepan, suatu gambaran yang menantang tentang keadaan masa depan berisikan cita dan citra yang ingin diwujudkan oleh organisasi. Perumusan Visi yang jelas harus mampu nenarik komitmen dan menggerakkan orang, (2) menciptakan makna bagi kehidupan anggota organisasi, (3) menciptakan standar keungggulan, (4) menjembatani keadaan sekarang dengan keadaan masa depan. Dasar-dasar perumusan isi : (1) mencerminkan apa yang ingin dicapai sebuah organisasi, (2) memberikan arah dan fokus strategi yang jelas, (3) mampu menjadi perekat dan menyatukan berbagai gagasan strategik yang ada dalam organisasi, (4) memiliki orientasi terhadap masa depan, sehingga segenap jajaran organisasi harus berperan dalam mendefinisikan dan membentuk masa depan organisasinya, (5) mampu menumbuhkan komitmen seluruh jajaran dalam lingkungan organisasi serta (6) mampu menjamin kesinambungan kepemimpinan organisasi.
Misi adalah sesuatu yang harus diemban atau dilaksanakan oleh organisasi sesuai dengan Visi yang telah ditetapkan, agar pencapaian tujuan organisasi dapat terlaksana dan berhasil dengan baik. Dengan Misi tersebut diharapkan seluruh jajaran organisasi dapat mengenal organisasinya dan mengetahui peran dan fungsinya, program dan kegiatan yang harus dilaksanakan serta hasil yang harus dicapai pada masa-masa yang akan datang. Proses perumusan misi harus memperhatikan masukan pihak-pihak yang berkepentingan (stakehotders) dan memberikan peluang untuk perubahan/penyesuaian sesuai dengan tuntutan perkembangan lingkungan strategik.
Strategi menjelaskan pemikiran-pemikiran secara koseptual, analitis, realistis, rasional dan komprehensif mengenai berbagai langkah yang diperlukan dalam mencapai hasil yang konsisten dengan visi dan misi. Strategi diperlukan dalam mencapai dan memperlancar/percepatan penca¬paian tujuan dan sasaran yang telah ditetapkan.
Faktor- faktor Kunci Keberhasilan akan lebih menfokuskan strategi organisasi dalam mencapai tujuan dan misi organisasi secara efektif dan efisien. Uraian tentang faktor kunci keberhasilan dapat dimulai dengan melakukan identifikasi indikator dan ukuran yang dapat menunjukkan tingkat pencapaian tujuan dan sasaran yang telah ditetapkan. Faktor-faktor kunci keberhasilan tersebut antara lain potensi, peluang, kekuatan, tantangan, kendala dan kelemahan yang dihadapi, termasuk sumber-daya, dana, sarana dan parasarana, serta peraturan perundang-undangan dan kebijakan organisasi dalam melaksanakan kegiatan-kegiatannya.
b. Tujuan, Sasaran dan Kebijaksanaan
Tujuan merupakan penjabaran dari pernyataan misi, tujuan adalah sesuatu yang akan dicapai atau dihasilkan dalam jangka waktu satu tat sampai dengan lima tahun. Penetapan tujuan pada umumnya didasar pada faktor-faktor kunci keberhasilan yang dilakukan setelah penetapan visi dan misi. Tujuan tidak harus dinyatakan dalam bentuk kuantitatif, tetapi harus dapat menunjukkan kondisi yang ingin dicapai di masa mendatang. Tujuan akan mengarahkan perumusan sasaran, kebijaksan program dan kegiatan dalam rangka merealisasikan misi, oleh karena tujuan harus dapat menyediakan dasar yang kuat untuk menetapkan indikator kinerja (Morrisey,1996:47).
Sasaran merupakan penjabaran tujuan secara terukur, yaitu sesuatu yang akan dicapai/dihasilkan secara nyata oleh organisasi melalui kegiatan-kegiatan yang akan dilakukan dalam pencapaian tujuan. Sasaran dengan jangka waktu tahunan, semesteran, triwulanan atau bulanan. Sasaran memberikan fokus pada penyusunan kegiatan oleh karenanya harus bersifat spesifik, terinci, dapat diukur dan dapat dicapai. Perumusan sasaran harus memenuhi kriteria SMART (spesific, measurable, attainable, realistic, time frame).
Kebijaksanaan merupakan ketentuan-ketentuan yang telah disepakati oleh pihak-pihak terkait dan ditetapkan oleh pejabat yang berwenang, untuk dijadikan pedoman, pegangan atau petunjuk bagi setiap usaha dan kegiatam organisasi ataupun masyarakat, agar pencapaian sasaran, tujuan, misi dan visi dapat berlangsung dengan lancar dan terpadu Morrisey (1996:52-56).
c. Cara Mencapai Tujuan dan Sasaran
Setelah menetapkan tujuan, sasaran dan ruang lingkup kegiatan organisasi, langkah selanjutnya adalah menentukan program dan kegiatan yang merupakan perwujudan dari kebijaksanaan operasional. Cara mencapai tujuan dan sasaran dituangkan dalam kebijaksanaan, program dan kegiatan yang akan dilakukan dalam kurun waktu 5 (lima). Keberhasilan program dan kegiatan yang dilakukan sangat erat kaitannya dengan kebijaksanaan operasional organisasi yang merupakan penjabaran lebih lanjut dari kebijaksanaan nasional strategik. Setiap kebijaksanaan operasional yang akan ditetapkan terlebih dahulu harus diuji kualitasnya. Untuk memahami adanya keterkaitan kinerja kegiatan dengan program dan kebijaksanaan, perlu dipahami terlebih dahulu keterkaitan antara kebijak¬sanaan dengan program dan kegiatan sebelum dilaksanakan. Kebijaksanaan tersebut perlu dievaluasi terlebih dahulu untuk meyakinkan apakah kebijaksaanaan yang ditetapkan benar-benar dapat dilaksanakan. Kebijak¬sanaan dievaluasi melalui beberapa kriteria seperti relevansi, signifikansi, validitas, objektivitas, ketepatan waktu dan kegunaan kebijaksanaan tersebut.
Program merupakan kumpulan kegiatan-kegiatan nyata, sistematis dan terpadu, dilaksanakan oleh satu instansi pemerintah atau lebih maupun dalam rangka kerja sama dengan masyarakat atau yang merupakan partisipasi aktif masyarakat guna mencapai tujuan dan sasaran yang telah ditetapkan.
Kegiatan merupakan tindakan nyata dalam jangka waktu tertentu yang dilakukan organisasi dengan memanfaatkan sumber-daya yang ada untuk mencapai sasaran dan tujuan tertentu sesuai dengan kebijaksanaan dan program yang telah ditetapkan. Kegiatan dilakukan juga oleh nasyarakat sebagai respons terhadap kebijaksanaan/program yang dikembangkan instansi untuk mencapai sasaran dan tujuan tertentu.
2. Manajemen Kinerja
Selama ini pengukuran pelaksanaan tugas pokok dan fungsi organisasi instansi pemerintah belum dapat dilakukan secara objektif, sehingga sulit antuk diketahui tingkat keberhasilan maupun kegagalan program yang sudah dilaksanakan. Pengukuran tingkat kinerja instansi pemerintah selama ini lebih ditekankan pada kemampuan instansi tersebut dalam menyerap anggaran, suatu instansi akan dinyatakan berhasil apabila dapat menyerap 100% anggaran yang disediakan pada tahun yang bersangkutan, meskipun kenyataan di lapangan menunjukkan hasil (outcomes), manfaat (benefits) dan dampak (impacts) yang dicapai dari pelaksanaan program tersebut masih berada jauh di bawah standar. Sebagai contoh pelaksanaan program-program prasarana air bersih, penyehatan lingkungan permukim¬an, jaring pengaman sosial, dan lain-lain.
Melalui manajemen kinerja kondisi tersebut diharapkan akan dapat diperbaiki, karena dalam manajemen kinerja dikembangkan model pengukuran kinerja yang dapat digunakan untuk penilaian atas keber¬hasilan atau kegagalan pelaksanaan kegiatan/program atau kebijaksanaan sesuai dengan sasaran dan tujuan yang telah ditetapkan dalam rangka mewujudkan Visi dan Misi. Dalam pengukuran kinerja tidak semata-mata berorientasi pada masukan (input) saja, akan tetapi lebih ditekankan pada keluaran (output, hasil (outcomes), manfaat (benefits) dan dampak (impacts).
Kinerja adalah unjuk kerja, prestasi kerja, tampilan hasil kerja, capaian dalam memperoleh hasil kerja, tingkat kecepatan/efisiensi /produktivitas/efektivitas dalam mencapai tujuan. Kinerja merupakan status kondisi dari suatu pelaksanaan kerja dalam mencapai tujuan, sasaran atau sesuatu yang diinginkan. Kinerja organisasi ditunjukkan dengan berbagai ukuran keberhasilan atau tingkat capaian kinerja tertentu dalam mencapai tujuan atau sasaran, yang diukur dengan ukuran kinerja (performance measure) ataupun indikator kinerja (performance indicatorj.
Hodge (1993), proses manajemen kinerja meliputi beberapa kegiatan seperti digambarkan pada Gambar berikut:
Hodge (1993), konsep awal manajemen kinerja mencakup empat buah prespektif, yaitu disiplin perencanaan rasional, perumusan efisiensi dan efektivitas sektor publik, monitoring pelaksanaan dan evaluasi program, sebagaimana digambarkan pada gambar di bawah ini.
Gambar Konsep Awal Manajemen Kinerja
a. Perencanaan Kinerja
Perencanaan kinerja merupakan hal yang penting bagi terseleng-garanya manajemen kinerja dan juga merupakan tahapan penting dalam melaksananakan rencana strategik (renstra), yang akan menuntun manajemen dan seluruh anggota organisasi ke arah capaian kinerja yang diinginkan. Dengan berdasarkan perencanaan kinerja yang baik maka pelaksanaan renstra akan dapat dipantau tingkat pencapaiannya lebih operasional dan melihat kemungkinan-kemungkinan untuk meningkatkan dan memacu pencapaian tujuan dan sasaran organisasi secara lebih cepat. Perencanaan kinerja adalah aktivitas analisis dan pengambilan keputusan di depan untuk menetapkan tingkat capaian kinerja yang diinginkan di masa yang akan datang, yang dinyatakan dengan ukuran kinerja atau indikator kinerja.
Beberapa manfaat yang dapat diperoleh dari perencanaan kinerja antara lain; (1) menghubungkan perencanaan strategis, rencana tindakan dan perencanaan operasional yang terinci; (2) menajamkan dan mengopera-sionalkan rangkaian perencanaan sampai penganggaran; (3)memudahkan pengukuran dan penilaian kinerja; (4) memudahkan proses monitoring dan evaluasi kinerja, melancarkan proses umpan batik bagi peningkatan kinerja; (5)memudahkan manajemen dalam menetapkan beban atau target pada unit kerja; dan (6) memudahkan dalam membuat ketentuan kontrak untuk pembayaran kepada pihak yang diberi pekerjaan berdasarkan capaian kinerja. Dalam melalukan perencanaan kinerja harus memenuhi beberapa prasyarat yaitu ; (a) penetapan tujuan dan sasaran yang jelas, (b) penataan program yang baik dan (c) penetapan indikator kinerja yang memadai.
Dalam menentukan sasaran yang ingin dicapai dan tingkat kinerja yang diinginkan dapat menggunakan beberapa pendekatan yaitu:
1) Menggunakan pendekatan berdasarkan sasaran yang ingin dicapai;
Cara ini dilakukan dengan menghubungkan antara tingkat kinerja yang diinginkan dengan sasaran yang ingin dicapai, ukuran efektivitas pelaksanaan program/kegiatan akan dipantau sejauhmana sasaran telah dicapai. Tingkat capaian sasaran menunjukkan efektivitas program/kegiatan itu sendiri.
2) Menggunakan pendekatan indikator kinerja kunci;
Pendekatan ini memberikan kemudahan dalam pengumpulan data dan pengolahan data, dengan indikator kunci pengelolaan pekerjaan monitoring dapat dikelola dengan baik (manageable) dan murah.
3) Menggunakan pendekatan common measure;
Pendekatan ini menekankan adanya pengukuran kinerja (performance measure) yang lazim, seperti efisiensi operasi, efektivitas pelaksanaan program dan cost effectiveness. Tingkat efisiensi merupakan ratio antara nilai output yang dihasilkan dengan nilai input yang digunakan, maksimum output yang diperoleh dari suatu input tertentu, atau input yang sekecil-kecilnya untuk mencapai output tertentu. Efektivitas dilihat dari keberhasilan dalam mencapai tujuan dan sasaran yang ditetapkan, atau efektivitas adalah ratio antara output/outcome yang benar-benar berhasil digunakan atau dimanfaatkan dengan jumlah ouput keseluruhan.
4) Menggunakan pendekatan perencanaan outcome dan output;
Pendekatan ini ditujukan untuk mengenali hirarkhi output dan outcome, identfikasi atas output dan outcome yang ingin dihasilkan merupakan suatu hal yang sangat penting untuk meyakinkan apakah program/kegiatan dapat menghasilkan output dan outcome tersebut. Hirarkhi outcome perlu dikenali agar dapat doperoleh gambaran hubungan sebab dan akibat dan urut-urutan proses mencapai outcome tersebut.
5) Menggunakan pendekatan “Balanced Scorecard”
Pendekatan ini lebih menitikberatkan pada penetapan sasaran strategik, penetapan indikator capaiannya dan menentukan insiatip strategi untuk mencapai sasaran itu. Dalam menentukan sasaran yang ingin dicapai dan tingkat kinerja yang diinginkan, menurut KPMG Peat Marwick Management Consultants (1992), pengukuran kinerja dan aspek finansial raja belum cukup, rnereka memperkenalka:~x pengukurar: kinerja melalui konsep “Balance Scorecard” dengan mengakamodasi-kan perspektif shareholders, pelanggan (customers), proses kegiatan organisasi (internal business process)dan pembelajaran dalam organisasi (learning organization), sebagaimana tergambar pada gambar sebagai berikut:
Konsep “Balance Scorecard”
Dalam perencanaan kinerja dengan menggunakan Balanced Scorecard menitikberatkan pada penetapan sasaran strategik, penetapan indikator capaiannya dan menentukan inisiatip strategi untuk mencapai sasaran itu. Penetapan masing-masing sasaran ini berdasarkan visi dan misi organisasi yang telah ditetapkan sebelumnya. Penetapan indikator kinerja berserta insiatip untuk mencapai sasaran dilakukan secara detail pada semua persfektif.
Pendekatan Balanced Scorecard menurut Kaplan (1996), menetapkan strategi-strategi dari empat perspektif penting, yaitu perspektif keuangan, pelanggan, proses bisnis internal, serta pembelajaran dan pertumbuhan organisasi. Melalui pendekatan ini, strategi-strategi dipetakan dan ditentu¬kan keseimbangan yang memadai, dan diinventarisir faktor pendorong untuk mencapai berbagai tujuan/sasaran strategis. Balanced Scorecard merupakan manajemen strategis sistem yang berfokus pada sistem peren¬canaan dan pengukuran kinerja. Dengan sistem ini memungkinkan organisasi/instansi untuk menyajikan tujuan-tujuan strategis organisasinva dengan indikator-indikator kinerja melalui keempat persfektif di atas, yaitti: keuangan (financial), pelanggan (customer), proses internal (internal process. inovasi dan pembelajaran (innovation and learning).
Balance Scorecard merupakan suatu keseimbangan antara tujuan jangka panjang dengan tujuan jangka pendek, antara outcome yang diinginkan dengan faktor pendorong dari outcome tersebut, antara ukuran–ukuran yang bersifat objektif dengan ukuran-ukuran yang bersifat subyektif. Dalam pendekatan Balanced Scorecard, penentuan indikator kinerja melalui tiga kriteria, yaitu:
1) Hubungan sebab-akibat, setiap indikator kinerja merupakan bagian dari kesatuan hubungan sebab dan akibat yang merupakan representasi dari strategi organisasi.
2) Pendorong kinerja, indikator kinerja meliputi indikator kinerja hasil (outcome performance indicator) yang menunjukkan hasil dari kinerja yang telah lalu dan indikator kinerja pendorong (driver performance indicator) yang merupakan indikator-indikator yang mendorong perbaikan kinerja untuk masa mendatang. Balance Scorecard yang baik haruslah mengandung indikator-indikator yang merupakan gabungan dari kedua katagori indikator tersebut.
3) Terhubungkan dengan keuangan, capaian kualitas, kepuasan pelanggan selalu berhubungan dengan indikator-indikator keuangan.
Tabel Hubungan Outcome, Driver, dan Teknik
STRATEGIS OPERASIONAL
OUTCOME Memantau untuk antisipasi adanya perubahan yang siginifikan daham jangka panjang Memantau perubahan dalam jangka pendek
pendek
PENDORONG (DRIVER) Alokasi somber-daya yang cukup untuk secara
berangsur mempengaruhi perubahan signifikan
tersebut Alokasi sumber-daya yang cukup untuk
mempertahankan kegiatan
TEKNIK Balanced Scorecard Process Measurement Map
b. Pengukuran Kinerja
Whittaker (1993), pengukuran kinerja merupakan suatu alat manajemen yang digunakan untuk meningkatkan kualitas pengambilan keputusan dan akuntabilitas, elemen kunci dari sistem pengukuran kinerja meliputi perencanaan dan penetapan tujuan; pengembangan ukuran yang relevant pelaporan formal atas hasil; serta penggunaan informasi. Dengaa pengukuran kinerja akan membantu manajer dalam memonitar implementasi program dengan cara membandingkan antara hasil realisasi dengan sasaran dan tujuan strategis.
Aspek-aspek yang diukur dalam pengukuran kinerja meliputi aspek finansial, kepuasan client/pelanggan, operasional organisasi internal,kepuasan pegawai, kepuasan komunitas dan shareholders/stakeholders dan waktu.
Aspek finansial meliputi anggaran rutin dan pembangunan, aspek finansial ibaratnya aliran darah dalam tubuh manusia, bila darah tidak mengalir makes manusia akan mati, demikina pules halnya dengan organisasi, bila tidak didukung dengan dance makes organisasi tidak akan dapat beroperasi.
Kepuasan client/pelanggan, tuntutan masyarakat terhadap kualitas pelayanan yang diberikan olelh instansi pemerintah, yang menyebabkan pengukuran kinerja perlu didisain dengan baik, sehingga pimpinan dapat nemperoleh informasi mengenai kualitas pelayanan yang diberikan.
Operasional organisasi internal, informasinya diperlukan untuk memastikan bahwa seluruh kegiatan instansi pemerintah telah seirama dalam mencapai tujuan dan sasaran organisasi. Informasi inipun diperlukan untuk melakukan perbaikan secara terns menerus agar pelaksanaan kegiatan dapat dilakukan secara efektif dan efisien.
Kepuasan pegawai, merupakan salah satu aset organisasi yang harus dipelihara dengan baik, peran dan inovasi pegawai perlu ditingkatkan.
Kepuasan komunitas dan shareholders/stakeholders, kegiatan instansi pemerintah berinteraksi dengan berbagai pihak, sehingga pengukuran kineja perlu dirancang untuk mengakomodasi kepuasan dari para stakeholders.
Waktu, ukuran waktu merupakan variabel yang perlu diperhatikan dalam merancang pengukuran kinerja. Informasi yang disampaikan harus tepat waktu, relevan dan tidak kadaluarsa, sehingga proses pengambilan keputusan dapat dilakukan secara tepat sasaran dan tepat waktu.
Pengukuran kinerja dipengaruhi oleh tingkatan (level) dalam struktur organisasi, informasi hasil pengukuran kinerja yang dibutuhkan oleh pimpinan tingkat atas akan berbeda dengan yang dibutuhkan oleh pimpinan tingkat menengah maupun bawah. Kualitas informasi kinerja untuk pimpinan tingkat atas sifatnya lebih teragregasi, data/informasi dari program instansi tidak hanya bersifat kuantitatif (input dan output) tetapi juga bersifat kualitatif (outcome dan impact), dan informasi kinerja bersifat real time. Sedangkan kebutuhan informasi untuk pimpinan di tingkat bawah biasanya tidak teragregasi, bersifat lebih kuantitatif, frekuensi lebih sering (harian, mingguan, jam). Agar pengukuran kinerja dapat terlaksana dengan baik, maka setiap organisasi harus memiliki komitmen untuk melakukan pengukuran kinerja dan memulainya. Proses pengukuran kinerja mungkin belum sempurna, sehingga dalam prosesnya selalu dievaluasi dan dilakukan perbaikan-perbaikan. Pengukuran kinerja merupakan proses yang berkelan-jutan dan berulang-ulang, oleh karenanya ukuran kinerja perlu disesuaikan dengan besarnya organisasi, kultur, visi, misi, tujuan, sasaran dan struktur organisasi.
C. Sistem Kebijakan
Aminullah (2000), dalam mengkaji aspek kebijakan perlu di terlebih dahulu pengertian tentang kebijakan, dalam arti sempit kebijakan sering diartikan sebagai “saling pengertian” atau “mutual understanding” juga sering dipersepsikan sebagai “referensi personal”. Pengertian yang pertama sering disalahgunakan/dimanfaatkan oleh oknum tertentu dalam hal yang berkaitan dengan pelanggaran terhadap ketentuan/aturan, sedangkan yang kedua aturan atau himbauan yang sengaja dibuat pejabat untuk untuk kepentingan kelompok elit tertentu.
Pengertian kebijakan publik dapat bervariasi dan tergantung pada sudut pandang, untuk memahami pengertian kebijakan dilihat dari sudut pandang yaitu manajemen, proses operasi dan sistemik. Sudut pandang manajemen lebih menekankan pada proses perencanaan input dan output, sehingga bersifat lebih umum. Sudut pandang proses operasi menekankan pada proses pengendalian bagaimana merubah input menjadi output, sehingga sifatnya lebih rinci. Gabungan antara pengertian kebijakan dari sudut pandang manajemen dan proses operasi menghasilkan proses operasi yang menyeluruh atau sistemik, sehingga pengertian kebijakan merupakan tindakan mempengaruhi/menjamin/mengendalikan kerja sistem untuk mencapai kinerja sistem yang diinginkan/direncanakan. Interaksi antara proses operasi dengan manajemen membentuk sebuah sistem terpadu menyeluruh yang menggambarkan aliran informasi dari tindakan manajemen. Untuk mencapai tujuan lembaga diperlukan tindakan manajemen yang tercermin dari kinerja proses operasi. Kekuatan kebijakan ¬sebuah sistem terletak pada sumber-daya manusia sebagai unsur yang terlibat (dari tingkat manajer sampai dengan pelaksana), selain ditentukan pula oleh upaya manajer dalam melakukan pembaharuan yang berkelanjutan. Dalam perspektif sistemik, unsur-unsur kebijakan meliputi kinerja sistem operasi, aliran informasi sistem operasi, visi manajemen pemikiran penyempurnaan sistem operasi dan tindakan/kebijakan penyempurnaan. Analisis kebijakan secara sistemik merupakan pekerjaan intelektual untuk memilah dan mengelompokkan upaya atau tindakan untuk memperoleh pengetahuan dengan cara-cara yang strategis dalam mempengaruhi sistem mencapai tujuan yang diinginkan.
Analisis kebijakan sistemik pada dasarnya merupakan metode sistem yang dikelompokkan pada dua tipe yaitu metode sistem keras dan lunak. Metode sistem keras cocok untuk analisis sistem diskrit yang umumnya terdapat pada benda konkrit seperti benda alam dan perekayasaan. Metode sistem lunak cocok untuk analisis sistem kontinu yang umumnya terdapat pada benda abstrak seperti sistem sosial, buda politik,dan ekonomi.
Model Analisis Sistem Keras (Objective Funtion)
Model Analisis Sistem Lunak
Model Umum Analisis Sistem
D. Metode Sistem Dinamis
1. Model Analisis Dinamis
Metode system yang ideal adalah perpaduan antara system keras dan lunak, yang dapat menangani keadaan konkrit daan abstrak secara berimbang, salah satu metodenya adalah metode system dinamis yang merupakan perpaduan antara analisis perilaku system dalam proses interaksi, interelasi dan interdependensi antara unsure-unsur internal dalam system dan dengan lingkungan system.
Model Sistem Dinamis
Ada dua struktur yang dimodelkan dalam system dinamis yaitu struktur informasi system (perilaku dan sumber informasi) dan jaringan arus informasi.
Struktur Informasi Suatu Umpan Balik
Hubungan antara Level dan Rate
2. Jenis-jenis Pola Dasar
Dari hasil pengkajian para pakar terhadap perilaku dinamis dapat diidentifikasi sembilan pola dasar perilaku dinamis (archtype) hasil penyederhanaan kompleksitas dinamis, yaitu sebagai berikut:
a. Balancing With Delay (Tindakan-tindakan koreksi dengan penundaan)
b. Eroding Goals ( Pergeseran/menurunkan tujuan).
c. Limits to Growth (Batas-batas keberhasilan).
d. Tragedy of The Commons (Tragedi/malapetaka bersama).
e. Growth & Under Investment (Pertumbuhan dan investasi rendah).
f. Shifting The Burden (Pemindahan/pengalihan beban).
g. Foxes That Fail (Perbaikan yang gagal).
h. Escallation (Eskalasi ), Sukses bagi yang berhasil dan
i. Routine Defensif
E. System Thinking
Berpikir sistem (system thinking) merupakan teori disiplinn kelima yang dikembangkan Peter Senge (1990) yang merupakan tonggak tentang bagaimana organisasi pembelajaran (learning organization) berpikir untuk mengkaji permasalahan kompleks yang dihadapi oleh organisasi, dengan demikian berpikir sistem mempunyai pengertian sebagai (1) sebuah kerangka konseptual tentang pengetahuan dan perangkatnya; (2) sarana yang esensial untuk mengelola organisasi lebih efektif; (3) melihat dan mengubah sesuatu secara efektif; dan (4) memandang segala sesuatu sebagai dinamika kesisteman.
Berpikir sistem merupakan suatu disiplin yang mampu menginte-grasikan keempat disiplin yang lainnya, yaitu “Visi Bersama (Shear Vision), Model Mental (Mental Model) , Organisasi Pembelajar (Learning Organization) dan Keahlian Pribadi (Personal Mastery). Visi tanpa berpikir sistem akan menghambat pencapaian Visi organisasi sehingga gagal dalam melakukan perubahan demi kemajuan perkembangan organisasi. Berpikir sistem membutuhkan kedisiplinan dalam berbagi visi, model mental, pembelajaran tim dan keahlian pribadi untuk mengetahui potensi yang dimiliki organisasi. Berpikir secara sistem melihat lingkungan dari segala arah, kemampuan untuk melihat secara keseluruhan tersebut merupakan suatu keahlian pribadi. Visi bersama dibangun dari visi pribadi dan merupakan komitmen jangka panjang, sehingga sistem thinking merupakan landasan untuk pengembangan visi bersama. Berpikir sistem tanpa model mental akan kehilangan makna, kedua hat tersebut harus sating berintegrasi, karena model mental memberi fokus pada asumsi yang bersifat abstrak sedangkan berpikir sistem harus mampu mengungkapkan asumsi tersebut. Berpikir sistem memiliki peran sentral dan merupakan cara yang efektif untuk mempelajari suatu bahasan dalam Tim pembelajar.
F. Manajemen Pendidikan
Manajemen pendidikan merupakan seluruh proses kegiatan bersama dan dalam bidang pendidikan dengan memanfaatkan semua fasilitas yang ada, baik personal, material, maupun spiritual untuk mencapai tujuan pendidikan. Manajemen dalam lingkungan pendidikan adalah mendaya-gunakan berbagai sumber (manusia, sarana dan prasarana, serta media pendidikan lainnya) secara optimal, relevan, efektif dan efisie ¬menunjang pencapaian tujuan pendidikan (Sufyarma, 2003:190).
Engkoswara (1990:126-127) berpendapat bahwa konsep administrasi pendidikan sejajar dengan konsep manajemen pendidikan (pergelolaan pendidikan). Fungsi dan ruang lingkup manajemen pendidikan diuraikan menjadi perencana, pelaksanaan, dan pengawasan. Perencanaan berkaitan dengan perumusan kebijakan awal sebagai pedoman dalam pelaksa pelaksanaan memerlukan pengawasan, untuk mengetahui kesenjangan gap termasuk kemajuan pendidikan yang telah dicapai. Kberhasilan pengelolaan pendidikan memerlukan beberapa dukungan, tern dukungan sumber-daya manusia ( human resources) yang terdiri dari murid, atasan dan wali/orang tua murid. Dalam pengelolaan pendidikan memerlukan suatu proses, yaitu sumber belajar yang berintikan kurikulum serta adanya dukungan waktu, fasilitas dan dana. Kesemuanya mendukung upaya mengoptimalkan tercapainya tujuan pendidikan efektif dan efisien. Dari uraian di atas, manajemen pendidikan memiliki peranan dalam memberdayakan berbagai komponen sistem pendidikann keberhasilan pendidikan tercapai dalam arti prestasi, suasana dan ekonomi.
Formulasi manajemen pendidikan menurut Oteng Sutisna (198:20), terdiri dari: (1) manajemen pendidikan merupakan koordinasi kegiatan dalam bidang pendidikan; (2) manajemen pendidikan merupakan alat untuk mencapai tujuan organisasi pendidikan; (3) manajemen menyertakan banyak orang dalam proses pendidikan seperti peserta didik, tenaga edukatif, pegawai tata usaha, dan orang tua/keluarga peserta didik, serta partisipasi tenaga edukatif dan orang lain dalam bidang pendidikan. Selanjutnya Sutisna (1995:30-31) mengemukakan bidang garapan lembaga pendidikan meliputi antara lain:
1. Pengajaran kurikulum, yang terdiri dari:
a. mempersiapkan perumusan tujuan-tujuan kurikulum,
b. mempersiapkan penentuan isi dan organisasi kurikulum,
c, menghubungkan kurikulum dengan waktu, fasilitas fisik dan personel yang tersedia,
d. mempersiapkan bahan, sumber, dan perlengkapan bagi program pengajaran,
e. mempersiapkan program supervisi pengajaran,
f. mempersiapkan program pendidikan dalam jabatan bagi para tee edukatif.
2. Peserta didik, yang terdiri dari:
a. merintis dan memelihara sistem perhitungan dan kehadiran peso didik,
b. mempersiapkan program orientasi bagi para peserta didik,
c. mempersiapkan program bimbingan dan penyuluhan,
d. mempersiapkan pelayanan kesehatan,
e. mempersiapkan pelayanan administrasi peserta didik,
f, mempersiapkan pelayanan informasi tentang pekerjaan dan pendidikan,
g. mempersiapkan pelayanan penempatan pekerja clan pelayanan lanjutan peserta didik,
h. mengatur prosedur penilaian dan interpretasi pertumbuhan peserta didik secara kontinu,
i. mengatur tata disiplin peserta didik,
j. mengembangkan dan mengkoordinasikan program kegiatan peserta didik.
3. Kepemimpinan masyarakat lembaga pendidikan terdiri dari:
a. membantu menciptakan kesempatan bagi masyarakat untuk mengenal komposisinya,
b. melakukan perbaikan melalui penggunaan sumber-sumber alami dan manusia,
c. menentukan pelayanan-pelayanan pendidikan,
d. membantu pembuatan dan pelaksanaan rencana-rencana perbaikan kehidupan masyarakat,
e. menentukan dan membantu jasa yang dapat disediakan oleh sekolah dalam perbaikan masyarakat dan melalui kerjasama dengan lembaga lain,
f. memungkinkan penulisan secara kontinu rencana dan kebijakan yang dapat diterima untuk perbaikan masyarakat, khususnya yang berhubungan dengan jasa yang diberikan oleh lembaga pendidikan.
4. Personel lembaga pendidikan terdiri dari
a. mempersiapkan rumusan kebijakan personel,
b. mempersiapkan pengambilan (rekruitment) personel,
c. memilih dan menugasi personel,
d. meningkatkan kesejahteraan personel,
e. mengembangkan sistem pencatatan sipil,
f. mendorong clan menyediakan kesempatan bagi pertumbuhan profesional personel.
5. Sarana gedung lembaga pendidikan terdiri dari
a. menentukan kebutuhan akan fasilitas fisik lembaga pendidikan dan sumber-sumber yang dapat dikerahkan untuk memenuhi kebutuhan itu,
b. menyusun rencana yang komprehensif bagi pertumbuhan dan peningkatan fasilitas fisik lembaga pendidikan,
c. melaksanakan rencana-rencana bagi pertumbuhan dan peningkatan fisik lembaga pendidikan,
d. menyusun program pengelolaan dan pemeliharaan fasilitas fisik lembaga pendidikan yang efisien.
6. Sistem transportasi lembaga pendidikan terdiri dari:
a. menentukan kebutuhan lembaga pendidikan dan angkutan (lokasi, jalan, dsb) bagi pelayanan transportasi peserta didik,
b. memperoleh perlengkapan dan perbekalan melalui cara pembelian dan kontrak yang disetujui,
c. mengatur dan menyediakan sistem pemeliharaan angkutan lemma pendidikan yang efisien,
d. mengatur keamanan peserta didik, personel dan perlengkapan
e. mengembangkan pemahaman dan pemakaian ketentuan-ketentuan resmi bagi operasi sistem transportasi.
7. Organisasi dan struktur, terdiri dari:
a. pembangunan hubungan kerja dengan lembaga-lembaga setempar untuk menyediakan pelayanan yang diperlukan oleh sistem lember pendidikan,
b. bekerja dengan dewan pendidikan dalam merumuskan kebijakan
d. rencana-rencana lembaga pendidikan,
c. menugasi unit-unit operasional yang sesuai pada sistem lembaga pendidikan,
d. mengembangkan organisasi personel untuk melaksanakan tujuan-tujuan program lembaga pendidikan,
e. mengatur kelompok-kelompok profesional dan orang-orang yang bukan ahli guns partisipasi dalam perencanaan pendidikan dan kegiatan pendidikan serta kegiatan lainnya.
8. Keuangan lembaga pendidikan dan tats usaha yang terdiri dari:
a. mengatur personel tata usaha,
b. menentukan sumber keuangan lembaga pendidikan,
c. mengatur gaji personel,
d. mempersiapkan anggaran pembiayaan lembaga pendidikan,
e. mengelola pembelanjaan modal clan penyelesaian piutang, mengelola pembelian sarana dan prasarana lembaga pendidikan, mempertanggungjawabkan keuangan lembaga pendidikan,
f. mempertanggungjawabkan harta kekayaan lembaga pendidikan, menyediakan program asuransi Iembaga pendidikan, menyediakan sistem pertanggungjawaban intern.
G. Kepemimpinan Kependidikan
Sutisna (1985:28), mengemukakan bahwa tugas kewajiban yang paling penting dari seorang manajer sekolah adalah ; (1) menetapkan tujuan dan sasaran; (2) mebuat kebijaksanaan; (3) menentukan peranan-peranan; mengkoordinasikan fungsi-fungsi manajemen; (5) menganalisa efektivitas; menggunakan sumber-sumber pendidikan dari masyarakat (7) bekerja dengan kepemimpinan untuk meningkatkan perbaikan pendidikan; melibatkan orang-orang dan (9) melakukan komunikasi.
Lembaga pendidikan sebagai organisasi pembelajar menun pandangan baru kepemimpinan, dimana setiap individu harus memahami rasa tanggungjawabnya bagaimana membangun kelompok sebagai suatu kesatuan fungsi yang utuh, tidak hanya sekedar mengerjakan tugas dari dirinya sendiri saja. Gaya kepemimpinan yang konvensional keahlian dan kebiasaan telah membuat seseorang menjadi pemimpin yang efektif pada masa lalu tampaknya tampaknya sekarang tidak lagi produktif. Pandangan tradisional terhadap pemimpin sebagai orang yang khusus untuk mengatur arah, membuat keputusan-keputusan penting dan memberi semangat kepada anggota organisasi, bila dihayati secara mendalam hal tersebut mengarah pada pandangan individualistik dan tidak sistematis. Mitos pemimpin masa lalu cenderung muncul pada fokus kejadian jangka pendek belaka dan kharismatik pahlawan dibandingkan dengan kekuatan yang sistematis dan pembelajaran bersama. Pandangan tradisional atas kepemim¬inan masa lalu berdasar pada asumsi ketidakberdayaan masyarakat, kekurangmampuan visi personal dan ketidakmampuan menguasai kekuatan akibat perubahan, kekurangan-kekurangan ini hanya dapat diatasi oleh pemimpin yang hebat dalam jumlah yang kecil.
Dalam bidang pendidikan diperlukan pandangan baru atas kepemim¬inan, lembaga pendidikan sebagai organisasi pembelajar (learning organization) memerlukan seorang pemimpin yang mampu berperan sebagai seorang perancang (designer), sebagai pelayan (steward) dan sebagai guru (teacher). Seorang pemimpin bertanggungjawab untuk membangun organisasi, dimana setiap orang dalam organisasi secara berkesinambungan meningkatkan kemampuannya untuk mengetahui kompleksitas memperoleh visi yang jelas dan memperbaiki model mental secara bersama-sama oleh karena itu mereka harus selalu belajar.
Tindakan yang pertama-tama perlu dilakukan oleh seorang pemimpin lembaga pendidikan adalah menempatkan dirinya pada posisi untuk memberikan nafas kehidupan dan jiwa pada sisi organisasi pembelajar, jika tidak maka disiplin belajar hanyalah merupakan kumpulan alat dan teknis saja. Seorang pemimpin harus mampu membangun visi bersama karena akan membantu orientasi jangka panjang dan hal tersebut adalah penting dalam proses pembelajaran. Seorang pemimpin perlu mewujudkan berpikir secara kesisteman dalam organisasi karena secara inheren lebih prakmatis dan membutuhkan pendalaman kearah realitas keadaan seat ini dan keadaan masa yang akan datang. Melalu berpikir secara sistem seorang pemimpin dapat mempelajari bagaimana mengatasi model mental anggota organisasi sehingga mereka dapat “tune in” dalam membangun organisasi pembelajar.
Pemimpin sebagai perancang (designer), merancang proses pembelajar¬n dimana setiap orang dalam organisasi dapat saling berinteraksi secara produktif dengan masalah penting yang mereka hadapi dan mengembangkan keahlian mereka melalui disiplin belajar. Pemimpin dalam organisasi pembelajar selain is terampil dalam membuat keputusan dan pemecahan masalah jugs is harus terampil dalam menasehati, memberikan pengarahan dan mendorong anggota organisasi untuk belajar.
Pemimpin sebagai guru (teacher), bukanklah tentang bagaimana is mengajar anggota organisasi untuk mencapai visi mereka, akin tetap bagaimana menumbuhkan semangat untuk terus belajar bagi semua orang dalam organisasi. Pemimpin semacam ini menolong orang di seluruh jajaran organisasi untuk mengembangkan pengetahuannya secara sistemis, seorang pemimpin harus mampu menolong orang untuk mengerti tentang adanya tekanan sistematis yang berpengaruh terhadap prubahan dalam organisasi.
Pemimpin sebagai pelayan harus mampu memahami model mental anggota organisasi, mau mendengar kesulitan yang dihadapi anggp organisasi, mau empati pada prang lain, belajar menumbuhkan diri sendiri dan orang lain, memiliki kesadaran diri, memiliki kemampuan membuat dan meyakinkan para anggota organisasi, memilki kemampuan untuk melihat satu masalah dari perspektif konseptualisasi, memiliki kemampuan meramalkan kemungkinan situasi yang sulit, memilki kemampuan melalui dengan pengertian memegang sesuatu dengan kepercayaan pada orang lain, memiliki komitmen terhadap pertumbuhan organisasi dan memiliki komitmen untuk membangun masyarakat.
H. Kemitraan
Setiap orang, organisasi kecil maupun besar selalu mempunyl keinginan, sedangkan pemenuhannya terbatas adanya; oleh karena itu (organisasi) tidak boleh tidak harus mau bekerja sama dengan pihak lain (Terry, 1957).
I. Kerangka Pemikiran
Penyusunan rencana strategis dilakukan setelah terlebih dahulu dilakukan telaahan terhadap kondisi lingkungan organisasi, sehingga dapat diidentifikasi Lingkungan Strategis Organisasi yang meliputi Lingkungar Internal dan Lingkungan Eksternal Organisasi. Kondisi Lingkungan Strategis Organisasi akan berpengaruh terhadap pelaksanaan tugas pokok dan fungsi serta pencapaian tujuan suatu organisasi. Analisis terhadap Lingkungan Strategis Organisasi perlu dilakukan untuk mendapatkan gambaran tentang kondisi lingkungan organisasi sekarang serta kondisi yang diharapkan. Hasil analisis terhadap lingkungan internal dan eksternal akan menjadi landasan kritis dalam merancang strategi suatu organisasi.
Dalam menyusun rencana strategis perlu diperhitungka faktor kunci keberhasilan yang berkaitan erat dengan visi, misi serta kinerja organisasi, kaitan dalam mengenali faktor kunci keberhasilan akan sangat menentukan arah serta keberhasilan pencapaian tujuan organisasi. Faktor keberhasilan merupakan unsur-unsur dari suatu organisasi yang menentukan keberhasilan dan kegagalan strategi organisasi dalam pencapaian visi dan misinya. Faktor kunci keberhasilan diperoleh dari hasil analisis terhadap lingkungan internal dan eksternal yang merupakan landasan kritis dalam merancang strategi SMPN Satu Atap 1 Cimerak. Dengan dirumuskannya Faktor-faktor Kunci Keberhasilan akan membantu manajemen dalam mengembangkan suatu rencana strategik sehingga akan mudah mengkomunikasikan serta menerapkannya.
Dalam perencanaan strategis perlu pula dirumuskan nilai-nilai strategis yang dianut dan dimiliki oleh organisasi, nila-nilai ini sangat penting dalam rangka membangun komitmen seluruh tingkatan organisasi. Lingkungan strategis organisasi baik internal maupun eksternal, faktor¬ kunci keberhasilan serta nilai-nilai strategis sangat berkaitan erat dengan rumusan Visi, Misi dan Kebijakan Organisasi, yang perlu dikaji secara cermat karena akan sangat menentukan arah pencapaian tujuan dari serta keberhasilan kinerja suatu organisasi.
Proses pencapaian tujuan organisasi merupakan penjabaran dari Misi, sedangkan sasaran organisasi merupakan operasionalisasi pencapaian tujuan yang akan dicapai secara terukur. Oleh karena itu sasaran harus menggambarkan hal yang ingin dicapai melalui tindakan yang akan dilakukan untuk mencapai tujuan. Penetapan tujuan dan sasaran organisasi didasarkan pada faktor kunci keberhasilan yang dilakukan setelah penetapan visi dan misi organisasi ditetapkan. Pencapaian tujuan organisasi dilaksanakan secara konsisten dengan tugas dan fungsi institusi berdsarkan prinsip kolektivitas. Tujuan organisasi menggambarkan arah strategi organisasi serta tujuan dan sasaran strategis yang ingin dicapai sesuai tugas dan fungsi.
Cara mencapai tujuan dan sasaran merupakan strategi merealisasikan tujuan dan sasaran yang telah ditetapkan, dalam bentuk suatu rencana yang menyeluruh dan terpadu. Rencana dengan kurun waktu lima tahunan sering disebut Program Jangka Menengah. Selanjutnya Program Jangka Menengah dirinci lebih lanjut ke dalam rencana prioritas tahunan yang disebut Program Jangka Pendek. Dalam Program Jangka Pendek dan Program Jangka Menengah harus menggambarkan mengenai upaya organisasi dalam mewujudkan pencapaian Visi dan penjabaran serta pencapaian Tujuan Organisasi.Untuk mencapai tujuan dan sasaran organisasi maka strategi memerlukan persepsi dan tekanan khusus dalam bentuk kebijaksanaan, yang diperlukan sebagai pedoman bagi pelaksa kegiatan-kegiatan.Pemilihan kebijaksanaan yang tepat dapat mempert anti strategi dan menjadi pedoman bagi pimpinan puncak d pengambilan keputusan. Kebijaksanaan minimal yang hares dikemban antara lain; kebijaksanaan publik, kebijaksanaan teknis, kebijaksa alokasi sumber-daya organisasi (sarana dan prasarana), kebijaksa personalia, kebijaksanaan keuangan serta kebijaksanaan pelayanan kc masyarakat. Untuk menjabarkan kebijaksanaan tersebut di atas, selanjutnya disusun secara rinci tentang langkah-langkah yang ditempuh dalam bentuk program operasional, yang disusun sesuai de kebutuhan sebagaimana digariskan dalam kebijaksanaan. Program operasional meliputi program-program kerja keuangan, sumber manusia, sarana dan prasarana, dan lain lain sesuai dengan fungsi instnsi. Untuk merealisasikan program kerja operasional tersebut selanji disusun secara rinci kegiatan-kegiatan yang diperlukan dilengkapi dengan cara kerja, metode, proses, peralatan, prosedur serta sumber pembiayaannya. Kerangka Pemikiran Penyusunan Program Jangka Menengah, Jangka Pendek SMPN Satu Atap 1 Cimerak pada dasarnya mengacu pada konsep perencanaan strategic seperti uraian tersebut di atas.
Bagan Kerangka Pemikiran seperti digambarkan pada Gambar berikut.
PERENCANAAN STRATEGIS
Bagan Kerangka Pemikiran Penyusunan Program Jangka Menengah dan Jangka Pendek
Bagan Kerangka Perencanaan Strategis
BAB III
METODOLOGI PENYUSUNAN RENSTRA
A. Batasan Lingkup Pekerjaan
Batasan Lingkup Pekerjaan Penyusunan Program Jangka Menengah SMPN Satu Atap 1 Cimerak meliputi hal-hal sebagai berikut:
1. Elaborasi Master Plan SMPN Satu Atap 1 Cimerak sesuai dengan tuntutan kebutuhan di lapangan
2. Identifikasi kebijakan, strategi dan program Sumber-daya Manusia
3. Melakukan Identifikasi kebutuhan-kebutuhan kegiatan SMPN Satu Atap 1 Cimerak dalam jangka pendek, jangka menengah dan jangka panjang
4. Merevieuw Perencanaan Strategis SMPN Satu Atap 1 Cimerak
5. Menyusun Konsep Program SMPN Satu Atap 1 Cimerak Tahun Anggaran 2010 -2015 dengan indikasi sumber pembiayaannya.
B. Metode Analisis
1. Perumusan Visi dan Misi
Visi adalah cara pandang jauh ke depan kemana instansi harus dibawa agar dapat eksis, antisipatif dan inovatif. Visi adalah suatu gambaran yang menantang tentang keadaan masa depan yang diingnkan. Visi merupakan model mental masa depan, dengan demikian harus menjadi milik bersama dan diyakini oleh seluruh anggota organisasi. Visi harus mencerminkan apa yang ingin dicapai oleh sebuah organisasi. Visi yang tepat dapat menjadi akselerator kegiatan organisasi, termasuk penyusunan rencana strategis secara keseluruhan, pengelolaan sumber-daya dam manajemen kinerja. Visi harus menggambarkan apa yang ingin dicapai organisasi. Visi memberikan arah dan fokus strategi yang jelas, Visi menjadi perekat dan menyatukan berbagai gagasan strategik, memiliki orientasi masa depan, dapat menumbuhkan komitmen seluruh tingkatan tingkatan dalam organisasi serta menjamin kesinambungan kepemimpinan organisasi.
2. Metode Analisis SWOT/SLOT (ALI dan ALE)
Metode yang digunakan untuk menganalisis faktor-faktor strategis eksternal dan internal (EFAS dan IFAS) dengan cara memberi bobot X rating serta perkalian bobot X rating untuk setiap faktor pada peluang ancaman, kekuatan dan kelemahan. Hasil yang diperoleh adalah urutan ranking setiap faktor yang ada pada peluang, anc.aman, kekuatan dan kelemahan. Faktor-faktor yang telah disusun rankingnya tersebut selanjutnya digunakan untuk menyusun strategi-strategi pada analisis SWOT (Morrisey, 1996:38).
Metode yang digunakan untuk menganalisis lingkungan internal dan eksternal adalah metode analisis SWOT (Strengths, Weaknesses, Oppor¬and Threats). Analisis Lingkungan Internal (ALI ) terdiri dari faktor Kekuatan (Strengths) dan Kelemahan (Weaknesses), sedangkan Analisis Lingkungan Eksternal (ALE) meliputi faktor Peluang (Opportunities) dan Ancaman (Threats): Matriks SWOT terdiri dari enam kotak, dua kotak yang paling atas adalah kotak faktor eksternal yaitu Peluang dan Ancaman, .dan dua kotak yang paling kiri adalah kotak faktor internal yaitu Kekyatan dan Kelemahan, empat kotak lainnya yaitu kotak A, B, C dan D merupkan kotak-kotak isu-isu strategis yang timbul sebagai hasil interaksi antara faktor-faktor internal dengan faktor-faktor eksternal. (Sumber:Salusu.J,, 1996:356).
Keempat isu-isu strategis tersebut digambarkan pada Matriks berikut:
EXTERNAL
FAKTORS
EXTERNAL
FAKTORS
FAKTORS
OPPORTUNITIES THREATS
STRENGTHS (A) COMPARATIVE
ADVANTAGE (B) MOBILIZATION
WEAKNESSES (C) INVESTMENT
DIVESTMENT (D) DAMAGE CONTROL
Matriks SWOT, Klasifikasi Isu
Selanjutnya melalui Metode Analisis SWOT akan diperoleh empat buah yaitu:
a. Strtegi SO, yang dipakai untuk menarik keuntungan dari peluang yang tersedia dalam lingkungan eksternal.
b. Strategi WO, yang bertujuan untuk memperbaiki kelemahan internal dengan memanfaatkan peluang yang tersedia dalam lingkungan eksternal.
c. Strategi ST, yang digunakan organisasi untuk menghindari paling tidak memperkecil dampak dari ancaman yang datang dari lingkurgan eksternal.
d. Strategi WT, yang dipakai untuk mengarahkan pada usaha memperkecil kelemahan internal dan menghindari ancaman eksternal.
C. Metode Pengumpulan
Metode pengumpulan data adalah cara-cara yang digunakan dalam ampulkan data, metode yang dipakai berupa angket, wawancara testruktur, pengamatan atau observasi langsung ke objek yang diamati. Dalam pengumpulan data tersebut menggunakan alat bantu atau instrumen pengumpulan data untuk mempermudah dalam pengumpulan data. Pemilihan instrumen dipengaruhi oleh beberapa faktor, antara lain data diinginkan, sumber data, metode, kedalaman penelitian serta kemampuan peneliti dalam hal teknik, metodologi, waktu, dana dan tenaga, Instrumen penelitian sangat erat kaitannnya dengan metode pengumpulan data, hal tersebut ditunjukkan pada Tabel.
Metode pengumpulan data yang digunakan pada kegiatan penyusunan PJM adalah angket, wawancara, pengamatan langsung di lapangan dan dokumentasi. Pengumpulan data primer dalam rangka menjaring pendapat, persepsi dan sikap masyarakat terhadap pendidikan kedinasan keahlian khusus yang dilakukan dengan menggunakan angket yang berisi daftar pertanyaan. Untuk pengumpulan data primer dari aparat Dinas, Badan/Lembaga terkait dan Balai di tingkat provinsi/kabupaten/kota dilakukan melalui teknik wawancara, sedangkan pengumpulan data sekunder menggunakan metode dokumentasi.
No. Jenis Metode Jenis Instrumen
1. Angket (questionnaire) Angket , checklist, skala , inventori
2. Wawancara (interview) Pedoman wawancara, checklist
3. Pengamatan/observasi
(observation) Lembar pengamatan, Panduan
pengamatan, Panduan observasi,checklist
4. Dokumentasi Checklist
Tabel: Pasangan Metode dan Instrumen Penelitian
D. Kompilasi dan Pengolahan Data
Sekumpulan data mentah dan informasi yang diperoleh perlu disusun dan dideskripsikan dalam satu bentuk pengaturan yang logis dan ringkas agar lebih mudah dipahami, pendeskripsian dapat dilakukan melalui pengolahan dan penyajian data dalam bentuk tabulasi. Langkah pertama dalam tabulasi adalah membuat klassifikasi menurut ciri-ciri dan kebutuhan dari data itu sendiri, yang biasanya digolongkan dalam klassifikasi khronologis atau temporal, geografis, kualitatif atau atribut dan kuantitatif (besar, jumlah). Langkah selanjutnya dipilah dan dihitung sesuai dengan macam katagorinya. Data tersebut selanjutnya diklassifikasikan menurut ukuran besar atau magnitude seringkali disusun dalam bentuk distribusi frekuensi, yang perlu diperhatikan dalam bentuk ini adalah jumlah interval yang akan dipakai, besarnya interval kelas dan kerangka dari interval-klas. Penyajian grafik distribusi frekuensi dapat menggunakan beberapa bentuk penyajian grafik, yaitu histogram atau diagram kolom, grafik garis/batang, dan diagram lingkaran atau pictogram. Terhadap data yang berjumlah banyak sekali serta amat bervariasi, maka mutlak per1u dilakukan tabulasi dan klasifikasi data, yaitu untuk memperoleh wawasan yang jernih dan visi yang ekonomis.
BAB IV
GAMBARAN UMUM SMPN SATU ATAP 1 CIMERAK
A. Kelembagaan SMP Negeri Satu Atap 1 Cimerak
1. Eksistensi Lembaga
Sejak awal berdiri di tahun 2005, SMP Negeri Satu Atap 1 Cimerak untuk memenuhi kebutuhan kelembagaan dari mulai personal sampai dengan financial, dibantu oleh Pemerintah Pusat melalui DAU dengan bantuan Dana Operasional yang besarannya dinamis setiap tahunnya.
Pada awal berdiri tanggal 28 Oktober 2005, dengan No.SK Sekolah: 421/Kpts.339-Huk/2006 pada areal lahan hak guna pakai (SK Kepala Desa No…………………) seluas 10.000 m2 (termasuk lokasi sekolah dasar) dibangunlah sebuah sekolah baru dengan menelan biaya sebesar Rp.450.000.000,- dibawah kepemimpinan seorang Kepala Sekolah yang diperbantukan dari Sekolah Dasar Negeri 3 Kertamukti, Bapak Sarhendi dengan SK.No……………………
Dalam perkembangan berikutnya, terjadi pergantian kepemimpinan kepala sekolah, yaitu pada tanggal ………………..dengan No.SK 821.2 / Kpts.24/BKD/2006 oleh Bapak Ruhaendi,S.Pd., dan mulailah terjadinya dua kepemimpinan dalam satu lembaga SD-SMP Satu Atap 1 Cimerak, dengan identitas SD Induk di Pusat Jakarta bernama SDN 1 Cimerak. Bersamaan dengan hadirnya kepala sekolah definitif baru tersebut,hadir pula 3 orang guru baru definitif SMP, satu orang tenaga limpahan PNS dan dua orang tenaga angkatan CPNS.
Lebih kurang satu setengah tahun bertahan,terjadi lagi pergantian kepemimpinan kepala Sekolah oleh Bapak Djodjo Sudrajat,S.Pd. dengan No.SK………………………………tanggal……………………………..Dan seiring hadirnya kepala sekolah baru tersebut, hadir pula Tenaga TU Definitif, Kaur TU Angkatan Definitif, tambahan tenaga guru satu orang Limpahan PNS dan satu orang angkatan CPNS.
Datanglah NSS untuk sekolah dengan Nomor: 201021425130, NIS dengan Nomor 201300, NPSN dengan Nomor 20253905. Dan dilakukan Akreditasi dengan Nilai Terakreditasi B.
Berikutnya terjadi lagi pergantian kepemimpinan kepala sekolah yaitu Bapak Drs. Tatang Tahli Noor,MM, dengan No.SK: 821.2 / Kpts.47 /BKD / 2009. Tanggal:……………………………………………
2. Tugas Pokok dan Fungsi SMPN Satu Atap 1 Cimerak
e. Tupoksi Wakasek
1. mengkoordinasikan dalam kegiatan intra kurikuler serta ekstra kurikuler yang berhubungan dengan akademik.
2. mengkoordinasikan kegiatan perencanaan, pengembangan kurikulum, layanan pembelajaran dalam meningkatkan prestasi akademik
3. mengkoordinasikan dalam ekstra kurikuler, bimbingan dan kegiatan pembinaan kesiswaan
4. mengkoordinasikan kegiatan dalam perencanaan, pengembangan kesiswaan, bimbingan dan layanan serta prestasi non akademik.
5. mempasilitasi dan mendorong terlaksanya berbagai kegiatan yang relevan dengan program kurikulum dan program kesiswaan.
6. menyampaikan laporan kegiatan secara berkala kepada kepala sekolah.
7. mengkoordinasikan dalam kegiatan pemeliharaan dan peningkatan sarana/prasarana.
8. mengkoordinasikan kegiatan perencanaan, pengembangan sarana/prasarana, dalam meningkatkan prestasi akademik.
9. mengkoordinasikan terbninanya sinergi kinerja yang harmonis baik dilingkungan sekolah dengan orang tua siswa, masyarakat sekitar dan instansi lain.
10. mempasilitasi dan mendorong berbagai kegiatan yang relevan dengan program sarana/prasarana dan program humas.
11. menyampaikan laporan kegiatan secara berkala kepada kepala sekolah.
f. Tupoksi PKS Urusan Kurikulum
1) mengkonsultasikan dalam merencanakan dan mengembangkan kurikulum dengan wakil kepala sekolah.
2) mengkoordinasikan dalam menyusun jadwal KBM, menyusun jadwal guru piket dan perangkat pembelejaran pada awal semester.
3) melaksanakan dan mengendalikan kelancaran kegiatan belajar mengajar, kehaadiran guru dan kegiatan ekstra kurikuler yang berhubungan dengan akademik.
4) menyelenggarakan kegiatan pembekalan, pelatihan guru dan studi banding akademik.
5) pemberdayaan MGMP, pemanfaatan berbagai sumber belajar: laboratorium, ruang media, perpustakaan, dan media lainnya.
6) merencanakan, mengkoordinasikan kegiatan evaluasi, penilaian, serta tindak lanjutnya.
7) mewakili kepala sekolah dalam urusan teknis yang berhubungan dengan kegiatan kurikulum.
8) menyampaikan laporan kegiatan tertentu dan laporan berkala (laporan bulanan) kepada kepala sekolah dengan diketahui wakil kepala sekolah.
a. Tupoksi PKS Urusan Kesiswaan
1) mengkonsultasikan dalam merencanakan dan pengembangan kesiswaan dengan wakil kepala sekolah.
2) mengkoordinasikan dalam menyusun jadwal kegiatan kesiswaan, ekstrakurikuler, bimbingan konseling dan kegiatan lain yang berhubungan dengan prestasi non akademik.
3) membantu dalam melaksanakan dan mengendalikan kelancaran kegiatan belajar mengajar.
4) melaksanakan dan mengendalikan kegiatan kesiswaan ekstrakurikuler, bimbingan konseling dan kegiatan lain yang berhubungan dengan prestasi non akademik.
5) mengkoordinasikan berbagai kegiatan siswa yang berorientasi pada K3 (kehadiran, ketertiban, dan kebersihan) serta terwujudnya tatakrama kehidupan sosial siswa.
6) melaksanakan dalam penerimaan baru, pendataan siswa penyusunan kelas, mutasi siswa dan administrasi kesiswaan, berkordinasi dengan tata usaha.
7) mewakili kepala sekolah dalam urusan teknis yang berhubungan dengan kegiatan kesiswaan.
8) menyampaikan laporan kegiatan tertentu dan laporan berkala (laporan bulanan) kepada kepala sekolah dengan diketahui wakil kepala sekolah.
a. Tupoksi PKS Urusan Sarana Prasarana
1) mengkonsultasikan dalam merencanakan dan pengembangan sarana/prasarana dengan wakil kepala sekolah.
2) mengkoordinasikan dalam memanfaatkan fasilitas media pembelajaran : laboratorium, perpustakaan, ruang media, dan barang inventarsis lainnya.
3) membantu dalam melaksanakan dan mengendalikan kelancaran kegiatan belajar mengajar.
4) melaksanakan dan mengendalikan kegiatan inventerisasi pemanfaatan, perbaikan pengadaan, peningkatan dan pemeliharaan serta pengamanan sarana/prasarana pendidikan.
5) mempasilitasi dalam pengadaan kebutuhan sarana/prasarana yang mendukung terhadap kelancaran kegiatan belajar mengajar.
6) menyusun perangkat administrasi sarana prasarana, denah, organigram, atribut-atribut, papan data, label, sesuai dengan kebutuhan.
7) mewakili kepala sekolah dalam urusan teknis yang berhubungan dengan sarana/prasarana.
8) menyampaikan laporan kegiatan tertentu dan laporan berkala (laporan bulanan) kepada kepala sekolah dengan diketahui wakil kepala sekolah.
a. Tupoksi PKS Humas
1) mengkonsultasikan dalam merencanakan dan pengembangan Humas dengan Wakil Kepala Sekolah.
2) mengkoordinasikan dalam menyusun dan melaksanakan jadwal kegiatan rapat dinas sekolah, rapat komite sekolah, pertemuan dengan orang tua, pembagian raport, pembina upacara bendera , kerohanian, kekeluargaan, penerimaan tamu dan kemasyarakatan serta menampung saran dan masukan.
3) membantu dalam melaksanakan dan mengendalikan kelancaran kegiatan belajar mengajar.
4) melaksanakan dan mengatur hubungan harmonis baik dalam lingkungan sekolah, sekolah dengan komite sekolah. orang tua siswa, instansi horizontal maupun veretikal serta masyarakat umum.
5) menyelenggarakan kegiatan yang dapat membina rasa kesetiakawanan sosial, antara lain : membantu yang kesulitan, mendapat musibah, silaturahmi keluarga, wisata keluarga, dan kegiatan sosial lainnya.
6) mengupayakan kegiatan kerjasama dan usaha baik dilingkungan sekolah maupun dengan pihak lain.
7) mewakili kepala sekolah dalam urusan teknis yang berhubungan dengan humas.
menyampaikan laporan kegiatan tertentu dan laporan berkala (laporan bulanan) kepada kepala sekolah dengan diketahui wakil kepala sekolah.
3. Sumber Daya Manusia
Jumlah personel untuk melaksanakan tugas pokok dan fungsi tersebut di atas, sebanyak 15 orang, dengan rincian: Kepala Sekolah Gol. IV/b = 1 orang, Guru PNS Gol. IV/a = 2 orang, Guru CPNS Gol. III/a = 1 orang, Guru PNS Gol. II/c = 1 orang, dan 5 orang tenaga Guru Sukwan/Honorer, Tenaga TU Gol. III/b = 1 orang, Tenaga TU Gol. II/c = 1 orang, serta 2 orang tenaga TU Honor/Sukwan, 1 orang Tenaga Penjaga Honorer/Sukwan.
Jenjang pendidikan personel adalah sebagai berikut:
Tenaga Guru berpendidikan (S2) sebanyak: 5 orang
Tenaga Guru berpendidikan (S1) sebanyak: 5 orang
Tenaga TU berpendidikan (S1) sebanyak: 2 orang
Tenaga TU berpendidikan (SLTA) sebanyak: 2 orang
Tenaga Penjaga berpendidikan (SLTA) sebanyak: 1 orang
B. Visi, Misi, Tujuan dan Sasaran SMPN Satu Atap 1 Cimerak
1. Visi SMPN Satu Atap 1 Cimerak
Dengan Iman dan Taqwa Kualitas Pendidikan SMPN Satu Atap 1 Cimerak : Berprestasi, Beriman, dan Berkepribadian
Dengan indikator sebagai berikut:
a. Aktif dalam penghayatan dan pengamalan ajaran agama yang dianut yaitu Agama Islam;
b. Taat pada tata tertib sekolah dan peraturan perundang-undangan yang berlaku;
c. Berprestasi dalam bidang akademik dan non akademik;
d. Unggul dalam bidang olahraga, teknologi tepat guna, dan seni budaya;
e. Terjalin kerjasama yang baik dengan orang tua, komite sekolah, instansi terkait, dan masyarakat sekitar.
f. Memiliki sarana dan prasarana yang memadai.
g. Terdepan dalam kepedulian sosial
2. Misi SMPN Satu Atap 1 Cimerak
a. Mengembangkan pelaksanaan Kurikulum Tingkat Satuan Pendidikan.
b. Mengembangkan pola pendidikan yang berbasis kecakapan hidup.
c. Mengembangkan kegiatan yang mendukung peningkatan prestasi, baik akademik maupun non akademik.
d. Mengembangkan profesionalisme tenaga pendidik maupun kependidikan.
e. Mengembangkan sarana dan prasarana pendidikan.
f. Mengembangkan penerapan manajemen berbasis mutu.
g. Mengembangkan penggalian sumber dana pendidikan.
h. Mengembangkan sistem penilaian.
i. Menumbuhkan budaya disiplin bagi warga sekolah.
j. Mengembangkan kegiatan peningkatan pemahaman dan pengamalan agama.
k. Membangun jaringan kerjasama antara sekolah, stakeholder, dan masyarakat.
l. Mengembangkan tim kesenian yang mampu berprestasi pada tingkat regional serta mampu eksis pada penampilan-penampilan public.
m. Mengembangkan kepedulian sosial melalui kegiatan-kegiatan sosial.
n. Mengembangkan budaya bersih,tertib, indah di lingkungan sekolah.
o. Mengembangkan tim olahraga (bola volley dan basket) sehingga dapat berprestasi pada tingkat regional.
3. Tujuan
Dalam jangka waktu 5 tahun mendatang yaitu pada tahun pelajaran 2010/2015 diharapkan SMP Negeri Satu Atap 1 Cimerak:
a. Sekolah mencapai standar isi, meliputi: memiliki kurikulum satuan pendidikan yang dijalankan sekolah (KTSP), memiliki perangkat pembelajaran secara lengkap (pemetaan, silabus, RPP), baik untuk semua mata pelajaran maupun semua jenjang kelas
b. Sekolah mencapai standar proses pendidikan, meliputi: pelaksanaan KBM menggunakan berbagai strategi pembelajaran, utamanya CTL, peningkatan inovasi bahan pembelajaran, peningkatan inovasi sumber pembelajaran, dan peningkatan inovasi pengelolaan kelas/pengelolaan pembelajaran
c. Sekolah mencapai standar kompetensi lulusan, meliputi: peningkatan SKBM pada setiap tahun hingga mencapai 8,50, peningkatan rata-rata nilai ujian nasional hingga mencapai 8,25, peningkatan potensi akademik dan non akademik tiap tahunnya
d. Sekolah mencapai standar pendidik dan tenaga kependidikan, meliputi: terpenuhinya jumlah tenaga pendidikan dan kependidikan sesuai kebutuhan sekolah, serta peningkatan kompetensi pendidik dan tenaga kependidikan sesuai SNP
e. Sekolah mencapai standar sarana dan prasarana pendidikan, meliputi: peningkatan kuantitas dan kualitas media pembelajaran, peralatan pembelajaran, prasarana pendidikan, perawatan sarana dan prasarana , prasarana sumber-sumber belajar yang memadai (perpustakaan, pusat pembelajaran audio visual, laboratorium), sarana dan prasarana yang menunjang terwujudnya sekolah sehat
f. Sekolah mencapai standar pengelolaan pendidikan, meliputi: memiliki Rencana Pengembangan Sekolah (RPS) tiap tahun, dokumen pengembangan pendayagunaan SDM sekolah dengan cara membuat pembagian tugas secara jelas beserta pelaksanannya, mengimplementasikan MBS, dan memiliki jaringan informasi akademik di internal maupun eksternal sekolah (SIM)
g. Sekolah mencapai standar pembiyaan pendidikan, meliputi: terjalinnya kerjasama dengan penyandang dana, baik tetap maupun tidak tetap dan terdapat pemasukan dana, memiliki usaha nyata sekolah dalam Income Generating Activities atau unit produksi sekolah (koperasi, toko, kantin), dan terjalinnya kerjasama dengan alumni dalam penggalangan dana
h. Sekolah mencapai standar penilaian pendidikan, meliputi: memiliki perangkat penilaian berbagai ragam, terselenggaranya berbagai model evaluasi : ulangan harian, ulangan tengah semester, ulangan akhir semester, ulangan kenaikan kelas, mengembangkan bank soal, dan mengembangkan kegiatan peningkatan prestasi lainnya.
i. Warga sekolah dapat melaksanakan aktifitas keagamaan dalam kehidupan;
j. Meningkatkan nilai selisih (gain score) 0,01 tiap tahun;
k. Melaksanakan tata tertib sekolah dan peraturan perundang-undangan yang berlaku bagi setiap pribadi warga sekolah (guru, karyawan dan siswa);
l. Menjaring calon siswa baru sebanyak-banyaknya dalam upaya mensukseskan Wajar Dikdas 9 tahun;
m. Siswa terampil mengoprasikan komputer;
n. Dimilikinya sarana dan prasarana yang memadai (perpustakaan, laboratorium bahasa, laboratorium computer, laboratorium IPA, mesjid/mushola, sarana olahraga, serbaguna, dan daya dukung sarana lainnya);
4. Sasaran
a. Peningkatan disiplin warga sekolah;
b. Rekrutmen calon siswa baru dan menekan angka Drop Out;
c. Pembiasaan ibadat sholat berjamaah;
d. Rutinitas Ekstra Kurikuler (Pramuka, Olahraga, Kesenian, Bahasa Inggris);
e. Penataan administrasi sekolah (administrasi file dan administrasi dinding); dan
f. Mengupayakan tambahan Ruang Kelas Baru (RKB) dan Tenaga Guru.
C. Kebijakan SMPN Satu Atap 1 Cimerak
SMP Negeri Satu Atap 1 Cimerak telah memutuskan tiga buah kebijakan yaitu:
1. Pemerataan kesempatan pendidikan professional bagi tenaga kependidikan dengan memberikan keleluasaan ijin belajar.
2. Pembiayaan penyelenggaraan pendidikan prinsipnya menjadi tanggungjawab bersama.
3. Pemberian kemudahan bagi warga belajar yang tidak mampu dengan memfasilitasi sebagai media pengusul beasiswa.
D. Program dan Pengembangan
Menggunakan dana yang ada, SMP Negeri Satu Atap 1 Cimerak berupaya merealisasikan serangkaian kegiatan-kegiatan, yaitu antara lain:
1. Melaksanakan analisis kebutuhan pendidikan (Real Education Demand Assesment).
2. Menyusun Rencana Induk (Master Plan) Tahun 2010.
3. Menyusun Perencanaan Manajemen Strategis (Strategic Management Plan), yang merupakan strategi dan rencana operasional Program Jangka Pendek (Program Tahunan 2010), Menengah (2010-2014), Panjang (2010-2018).
4. Menyusun Manajemen Keuangan (Financial Management) dalam bentuk APBS.
5. Menyusun Sistem Manajemen Mutu (Quality Assurance).
BAB V
ANALISIS STRATEGIK
A. Analisis Lingkungan Strategis
1. Analisis Lingkungan Internal (ALI)
a. Faktor-faktor Kekuatan
1) Tupoksi jelas, tegas dan memberi arah dalam pelaksanaan tugas.
2)Jumlah SDM memadai dengan komposisi dan latar belakang pendidikan memadai.
3) Jalur, jenjang dan jenis Pendidikan cukup banyak.
4) Kualitas tenaga kependidikan memadai.
5)Ada hubungan yang baik antar-pemerintah (Pusat, Propinsi, Kabupaten dan Kota)
b. Faktor-faktor Kelemahan
1) Indikator keberhasilan kinerja personal belum ada standard yang jelas termasuk penerapan “Reward dan punishment“ belum berjalan.
2) Kewenangan pada umumnya terbatas pada fasilitasi dan regulasi.
3) Pemanfaatan teknologi informasi di bidang pendidikan masih terbatas.
4) Koordinasi dan sinkronisasi program masih belum optimal.
5) Kualitas pendidikan belum kompetitif dalam persaingan global.
6)Belum ada terobosan baru yang berpengaruh besar terhadap peningkatan mutu pendidikan.
7)Persaingan yang ketat antarlembaga pendidikan dalam memperkokoh siswa/warga belajar, diluar control
pemerintah/masyarakat yang berakibat dapat merugikan
masyarakat.
8) Batas kewenangan kepemimpinan lembaga masih terpisah antara SD dan SMP.
9) Dana penyelenggaraan pendidikan terbatas.
2. Analisis Lingkungan Eksternal (ALE)
a. Faktor-faktor Peluang
1) Kepercayaan masyarakat terhadap “guru masih cukup tinggi”.
2) Lembaga-lembaga pendukung pendidikan seperti komite sekolah dan dewan pendidikan sudah terbentuk.
3) Masyarakat semakin kritis terhadap penyelenggaraan pendidikan, membuka peluang untuk meningkatkan partisipasi masyarakat.
4)Biaya hidup sehari-hari relatif murah,sehubungan kondisi di perkampungan.
5) Apresiasi masyarakat terhadap pendidikan masih ada.
6) Sarana teknologi informasi sudah masuk desa.
b. Faktor-faktor Ancaman
1) Pola globalisasi.
2) Persaingan antar daerah semakin ketat.
3) Merebaknya napza dan penyakit masyarakat lainnya.
4) Pengelolaan pendidikan terlalu berorientasi “bisnis”
5) Sosial ekonomi sebagian besar masyarakat relatif rendah.
6) Akulturasi budaya yang terlambat.
7) Rendahnya supremasi hukum.
8) Pola pengembangan wilayah yang belum tertata baik.
9) Budaya persaingan positif bagi sebagian besar masyarakat
masih rendah.
10) Ada gejala menurunnya jumlah calon siswa baru.
B. Uji Strategi Terhadap Visi, Misi dan Nilai-Nilai
1. Visi SMPN Satu Atap
2. Visi SMPN Satu Atap
3. Nilai-nilai yang dipegang oleh Institusi SMPN Satu Atap sebagai Nilai Uji Strategi
C. Analisis SWOT
D. Faktor Kunci Keberhasilan
1. Strategi (Cara Mencapai Tujuan dan Sasaran)
2. Kebijakan
a. Kebijakan pada Misi Kesatu
b. Kebijakan pada Misi Kedua
c. Kebijakan pada Misi Ketiga
d. Kebijakan pada Misi Keempat
3. Program
a. Program-program pada Misi Kesatu
b. Program-program pada pada Misi Kedua
c. Program-program pada pada Misi Ketiga
d. Program-program pada pada Misi Keempat
E. Program Jangka Menengah dan Renstra
1. Konsep Renstra 2010-2015
2. Konsep Program Jangka Menengah (PJM) 2010-2014
BAB VI
KESIMPULAN DAN REKOMENDASI
A. Kesimpulan
1. Penyusunan PJM SMPN Satu Atap 1 Cimerak 2006-2015 dilakukan dengan melalui pendekatan penyusunan Renstra sesuai Inpres No. 7 Tahur. 1999, sehingga PJM Tahun 2006-2015 merupakan bagian yang tidak terpisahkan dari Renstra SMPN Satu Atap 1 Cimerak 2006-2015, materi kedua dokumen ini relatif hampir sama dan saling melengkapi.
2. Penyusunan PJM SMPN Satu Atap 1 Cimerak merupakan salah satu upaya strategis SMPN Satu Atap 1 Cimerak dalam melengkapi pedoman yang dapat dijadikan acuan dan arahan dalam pelaksanaan tugas pokok dan fungsi, serta dalam rangka mewujudkan pencapaian Visi dan Misi yang telah ditetapkan.
3. Komitmen pimpinan dan seluruh jajaran SMPN Satu Atap 1 Cimerak untuk mewujudkan SMPN Satu Atap 1 Cimerak sebagai organisasi pem¬belajar merupakan salah satu kunci keberhasilan dalam meningkatkan kinerja SMPN Satu Atap 1 Cimerak.
4. Political will dan konsistensi dalam pelaksanaan program serta rangkaian kegiatan yang telah dituangkan dalam PJM merupakan suatu hal yang sangat penting, karena bila tidak, dokumen PJM hanya merupakan tumpukan buku yang memenuhi lemari saja.
5. Keberhasilan program dan kegiatan berhubungan erat dengan kebijakan operasional instansi, oleh karenanya sebelum ditetapkan perlu diuji dahulu kualitasnya. Keterkaitan antara kinerja kegiatan dengan program dan kebijakan perlu dipahami dan dikaji lebih dahulu relevansi, signifi¬kansi, validitas, objektivitas, ketepatan waktu dan manfaatnya, untuk meyakinkan apakah kebijakan tersebut benar-benar dapat dilaksana¬kan. baik sebelum maupun sesudah diimplementasikan.
B. Rekomendasi
Beberapa rekomendasi yang dapat disampaikan pada penulisan laporan ringkasan eksekutip adalah sebagai berikut:
1. Sebelum diimplementasikan terlebih dahulu sasaran, tujuan, kebijakan, program dan kegiatan dalam PJM perlu dikomunikasikan kepada seluruh jajaran di lingkungan SMPN Satu Atap 1 Cimerak dan mitra kerja. PJM perlu dipahami karena akan menjadi acuan dalam penyusunan anggaran tahunan SMPN Satu Atap 1 Cimerak termasuk di dalamnya biaya penyelenggaraan seluruh program studi.
2. Evaluasi terhadap pelaksanaan PJM perlu dilakukan setiap tahun, sehingga dapat diketahui gambaran perkembangan yang telah dicapai setiap tahunnya. Dengan adanya evaluasi tersebut maka tindakan koreksi setiap tahun dapat dilakukan , sehingga program dan kegiatan yang telah direncanakan dalam PJM karena suatu dan lain hal tertunda pelaksanaannya, dapat segera diagendakan pada tahun berikutnya.
3. Dalam perjalanannya ke depan, akan diperoleh umpan balik atau koreksi atas pelaksanaan PJM, atau mungkin juga akan muncul usulan. gagasan, kreativitas ataupun keinginan pimpinan untuk melakukan perubahan baik yang berupa penambahan ataupun pengurangan atas program dan kegiatan yang telah dirumuskan dalam PJM. Usulan yang berupa penambahan kegiatan/program disarankan untuk diformulasi¬kan ke dalam bentuk kegiatan-kegiatan, selanjutnya dikelompokkan ke dalam program-program yang telah dirumuskan dalam PJM. Hal ini penting untuk dilakukan guna memudahkan dalam pengukuran kinerja selanjutnya.
Tautan di:
Postingan
Komentar
Tidak ada komentar:
Posting Komentar